COMPÉTENCES. À l'heure du tout-numérique et de la transition écologique, les métiers du bâtiment et des travaux publics sont inéluctablement amenés à évoluer. Ces mutations techniques et technologiques peuvent aussi s'accompagner de conséquences économiques et sociales, et ont également un impact sur les compétences. Pour mieux accompagner les salariés en mobilité professionnelle, des pistes de réflexion sont proposées.

Comment les métiers du bâtiment et des travaux publics, et donc les salariés qui les incarnent, sont-ils impactés par les mutations techniques et technologiques aujourd'hui à l'oeuvre ? C'est ce sur quoi l'Observatoire des métiers du BTP s'est penché au travers d'une étude consacrée à l'évolution des compétences, dans un contexte où les professionnels de la construction sont inéluctablement amenés à prendre en marche le train du tout-numérique et de la transition écologique.

 

La formation doit davantage faire évoluer son format que son contenu

 

Lorsqu'un salarié est amené à évoluer professionnellement, à quels enjeux se retrouve-t-il confronté et quelles solutions s'offrent à lui ? Les promotions internes - de compagnon à chef d'équipe, de chef d'équipe à chef de chantier, de chef de chantier à conducteur de travaux... - impliquent davantage de responsabilités, et les fonctions encadrantes sont justement celles qui demandent de plus en plus de compétences à l'heure où nombre de sujets deviennent incontournables : rénovation thermique, performance énergétique, technologies numériques (tout particulièrement le BIM et la domotique), gestion et sécurisation juridique des chantiers, travaux d'entretien/maintenance, besoin du contact client... Dans son étude, l'Observatoire des métiers du BTP pointe justement un manque d'accompagnement de ces salariés amenés à gravir les échelons, leurs entreprises ne recourant que rarement à la formation pour les épauler. Ce qui s'apparente soit à une erreur stratégique du dirigeant, dans la mesure où il risque ainsi de bloquer un éventuel développement de ses activités, soit au fait que son entreprise est dépourvue de la labellisation nécessaire - comme la qualification RGE pour les chantiers de rénovation énergétique. La formation en elle-même doit pour sa part évoluer, plus d'ailleurs au niveau du format que du contenu, en proposant des séquences plus courtes, accessibles à distance et de manière autonome grâce à des outils interactifs.

 

Pour faire coller l'offre de formation avec les besoins des entreprises, il est donc d'abord recommandé de sécuriser les promotions internes, en sensibilisant les entreprises à un meilleur accompagnement de leurs salariés amenés à évoluer, tout en formalisant davantage les montées de postes. La création de nouvelles certifications sur le métier de chef d'équipe, ainsi que le développement de formations en distanciel destinées aux encadrants sont d'autres pistes préconisées. Mais il s'agit aussi d'épauler les dirigeants dans leur réflexion, en leur prodiguant des conseils stratégiques et des informations sur les mutations que connaît le secteur. La reprise d'entreprise, autre situation répandue où des salariés déjà présents au sein de leur société sont amenés de facto à monter en grade, doit également faire l'objet d'un accompagnement renforcé. Celui-ci pourrait ainsi se concentrer sur des exemples de reprises réussies et sur la mise en avant des opportunités, de manière à consolider la stratégie de l'entreprise.

 

Deux exemples à suivre : "un parcours de promotion interne" et des salariés formant d'autres salariés

 

Afin d'illustrer ses propositions, l'Observatoire des métiers du BTP cite deux études de cas. Dans la première, une entreprise de 15 salariés a identifié des besoins pour des profils de collaborateurs qualifiés de "pilotes producteurs", à mi-chemin entre le chef d'équipe et le chef de chantier. Concrètement, leurs missions consistent à organiser les chantiers (planification, mobilisation des ressources), exécuter et suivre les opérations (avec une polyvalence sur tous les métiers du second-oeuvre), assurer la relation client sur le chantier, garantir la sécurité et la qualité de la production, et enfin piloter les sous-traitants. Dans ce cadre, l'entreprise a institué "un parcours de promotion interne", permettant à ses salariés cadres de se doter d'un statut "junior", "confirmé" ou "senior". "Chaque positionnement est fonction du nombre de chantiers traités et des résultats obtenus (respect des délais, retours qualité des clients, réserves émises lors des réceptions de chantier, etc)", explique l'étude. "La combinaison de la mise en place [d'un progiciel de gestion intégré, ou ERP] et d'un process plus resserré de suivi des chantiers a donc permis de mettre en place des parcours d'évolution des encadrants plus objectivés, en identifiant plus facilement les points de progrès."

 

Dans la seconde étude de cas, une entreprise a concocté un programme pour développer l'usage des nouvelles technologies au sein de ses équipes. Dans un premier temps, elle a décidé de former certains salariés aux profils très variés, du compagnon à l'ingénieur en passant par les postes administratifs. Pour ce faire, les collaborateurs ont eu à disposition des "tablettes et divers outils collaboratifs de stockage (Dropbox pour l'échange de données par exemple)". Et, partant de là, l'entreprise a suivi une "logique d'essaimage progressif" basé sur un "réseau apprenant". Dans des termes plus parlants, cela signifie qu'après avoir diagnostiqué les compétences en numérique de ses salariés, elle a demandé à cette première salve de collaborateurs formés de former à leur tour les autres salariés. Au final, la transition numérique de toute l'entreprise a été progressivement effectuée par les équipes elles-mêmes, chacun apprenant à son rythme.

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